( 施展拳脚，全力应战

“比任何人都理解风险”的潘迪特使出了浑身解数，企图力挽狂澜：包括挽救遭遇次贷危机重创的投资业务，带领花旗走出信贷市场风暴。***

在金融危机中，最好的抵御金融危机的方法就是有足够的流动资金，为此他在2008年第四季度竭力吸引投资者注资，以增加资本储备，他向投资者募集了500亿美元，时间比许多竞争对手都早，而且条件也更为有利。这些投资者包括阿布扎比和科威特等主权财富基金和其他投资者，这些资金的注入很大程度上弥补了花旗2007年下半年的损失冲销。并且，他以久经考验的风险管理者的热推进降低开支和降低有毒资产的工作。

2008年11月花旗宣布大规模的裁员，以减少开支，将在未来几个月中裁员5。2万人，还包括相当数量的it职位，成为自1993年ibm裁员6万人和西尔斯公司裁员5万人以来美国公司最大规模的裁员计划。其实在2008年前三个季度，花旗已经裁员1。7万人，潘迪特一直裁员的目标是把花旗全球员工总数从目前的35。ww2万人削减至30万人。这一目标与截至2007年第四季度的37。5万员工总数相比减少7。5万人。

在未来的裁员计划中，约一半的裁员将通过非战略­性­业务出售的方式完成，另一半将来自对现有部门的冗员­精­简。潘迪特在报告中说：“我们预计近期将裁员20%，以使公司经营符合战略目标。”裁员之后，花旗计划将运营成本从过去一年近620亿美元缩减至500～520亿美元。

在潘迪特就任ceo前，花旗2006年宣布将通过一系列数据中心合并、更好利用现有技术、优化全球音频和数据网络、实现应用程序开的标准化以及整合销售部门，达到彻底改革it部门的目标。潘迪特就任ceo后，it部门作为成本削减重点被进一步加强，他希望公司在未来三年削减至少30亿美元运营和it相关费用，预计其中约15亿美元将直接来自it部门成本削减。

此外，花旗的部分裁员通过出售或外包it业务来完成。在2008年10月，花旗以约5。05亿美元的价格将印度离岸业务流程外包分支机构花旗环球服务公司出售给塔塔咨询，作为协议的一部分，塔塔咨询要向花旗提供长达9年的业务外包服务，合同总额达25亿美元。

通过这一系列的裁员，以“回归核心竞争力”来提高经营效率。花旗紧缩开支应对金融危机的方式与摩根大通尝试利用技术赢得竞争优势的方法明显不同，但目的都是一样的，就是挺过金融危机。

潘迪特还着眼于花旗的优势业务，­精­简商业模式，如着眼于消费贷款和信用卡业务，他说：“资产是硬件，我们的硬件已经很­棒­了，但是真正的问题在于软件。”为此，他大幅度削减非核心资产，以打造花旗的软件。

花旗现在有非核心资产5000亿美元，占总资产的约22%，。潘迪特计划用两三年的时间，以出售等方式将其削减至1000亿以内。被削减的非核心资产包括4%的汽车贷款、5%的次级担保债务、6%的高杠杆债券、11%的结构投资公司、35%的不动产以及39%的其他资产。剥离之后，花旗的总资产将位列美国银行、摩根大通之后，居第三。

经过一系列的努力，花旗为业主提供了修改和减压计划。潘迪特称：“我们在业主违约前适时缓解了他们的部分压力。”并补充，花旗已帮助53。5万借款人保住了他们的房子。在2009年第一季度，花旗赢利16亿美元，且收入远超过运营成本，他预计，一旦经济复苏，花旗将具有强有力的营运杠杆。他说：“花旗的健康状况正在改善。”

花旗对问题证券进行了大规模减计，受到的损失很大，潘迪特说：“我们希望当流动­性­恢复时，可以挽回一些损失。”而且，在花旗处于深渊之底时，面对美国国会的质询，他说，在公司重新实现赢利之前，他将只领取1美元的年薪。而他2007年的薪资约为2100万美元，比例达到：1﹕00。他对带领花旗走出危机充满了决心和希望。

财富之道

他拥有着专业的知识，经营着美国最大的商业银行之一—花旗银行，在人们眼里，他已经拥有足够多的财富。但是和其他华尔街金融明星不同，他不玩高尔夫，始终保持低调、质朴的品质。他是一个从生命中的简单事物里获取快乐的人，这同他经营花旗的理念一样，和他的财富之道也是相通的。

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