在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个性化”收入，与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。
其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号)，在这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表化为个人的损益表。
因此，在海尔没有发工资的说法，只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制度后，海尔将管理人员分为S、B、U三档，每一档中又根据市场大小分出3小档，共计9档；这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级，共计27级。这样每一个管理人员都能在这“9档27级”找到自己的基本薪酬，再根据自己当月的损失价值和增值提成，就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。
“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的：定单在系统中“流动”，每个经手的人都与定单相对应。每人有一个IC卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。例如，冰箱事业部“电子3E卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接，员工每生产一台冰箱时，扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E卡”系统，系统就会自动乘上该员工的计件工资，其它如“质量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑现。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(12)
“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。如果说从1998年到2003年海尔再造重点在组织业务流程，那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、企业职能关系的再造。
“资源存折”不是让职工整天算小账，而是规范了劳动关系，让每个员工都能最大限度地发挥资源。就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过５０元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
同样，如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失，就会使销售人员付出高额代价。因此，销售人员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。
因而，从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法的模式下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。
海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包括法律、人力资源等部门，每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊讶：“这种独创的集团一张财务报表变3万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
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三工并存，动态转换
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。
“三工并存，动态转换”的机制于1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存，动态转换的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(13)
这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，如果员工获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；反之，如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工“下”转，由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，三工动态转换与物质福利待遇相挂钩。
在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10年厂龄的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。
通过“三工转换”制度，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识。另外，海尔内部还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。
刚进海尔时，小任有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“动脑子”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，于是不久以后，任全晓当上了冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(14)
任全晓由于工作绩效出色，被提升为车间主任。在1％的效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。
任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”
在海尔，能干者为大，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。在海尔看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，企业只有使每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于不败之地。
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从发工资到挣工资
从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。
很多人对公司员工的观念都是这样的，如果没有上班迟到、早退、或者旷工的现象，那么一个月下来，工资就会分文不少地装进员工的腰包，如果少一分钱员工们都会找领导质问：“凭什么扣我的工资？”但是却很少有人这么想：“我凭什么拿工资？”
如果顺着这样的思路想下去，如果你上班的结果是没有给企业创造出任何效益，或者说你创造出的效益远远低于企业给你提供的资源，那么企业还应该给你发工资吗？
为确定和发展长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要的优秀人才。海尔的一切行动都围绕着订单进行，没有订单就没有目标，没有目标就没有工资，市场工资的依据就是市场目标，而市场增值额则体现了市场目标完成的程度，市场增值额应该有底数否决线，达不到这个底数就得否决，而不是简单的计划数折算比例；增值额也不是个人自报的，而是由一个公共的信息平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供；下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系，而是一种流程的关系、市场的关系。
海尔的SBU就是这样的机制，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工资”的概念。SBU的市场链机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”，挣来的这个工资，我们称之为“市场工资”。员工的观念由“要我做”，变成了“我要做”。
“挣”工资意味着每个人的报酬是自己创造价值后应得的，而不是完成了领导安排的任务后企业给的钱，员工以前是以工作完成为准，而推行SBU以后就必须明白自己为企业创造了多少价值，做了什么、给谁做的、成本花了多少、收入多少、考核取决于SBU为市场创造的价值。
从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。企业员工心态的改变，由“要我做”变为“我要做”，提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。
大多数员工在工作时都会追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业，也不会像以前那样拼命的工作。在海尔，高素质、高技能就会获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。同样在现代社会中，每个岗位都承担着一定的社会功能，都是一个SBU在社会分工中所扮演的一个角色，在现代社会中，职业不仅意味着掌握了谋生的手段，获得生活的来源，还意味着有了一个社会承认的正式身份，能够履行社会赋予的责任和义务，工作不仅仅是你自己的事情，也是社会发展的重要环节。整个社会好比是一条生产线，其中的任何一个环节出现问题，都会影响到整个生产线系统的运转。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(15)
薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段，是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出，是对企业经营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。每个员工成为一个自主经营的SBU以后，都会视自己为股东，像总裁一样思考，把自己的企业当成是自己的企业，这样的心态是自主管理的前提。
在日本的企业中，员工不愿意敲主管的门，因为他们有事不想麻烦主管，害怕主管认为自己无能，在美国的企业中，员工也不愿意敲主管的门，因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。
拥有自驱力的员工，不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作，是优秀的员工，也是能够让自己跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么，然后主动积极地去完成，积极为公司着想，解决出现的问题，提前或超额完成任务。
前苏联心理学家科恩指出，历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同，农奴制农民的劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种抗议，是为自己争取做人尊严的抗争，人要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中，而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。
在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，海尔CEO张瑞敏曾说SBU就是“我要干、我会干、我干好”。我要干，就是SBU主动抢目标，我会干，就是SBU具备会干的基本素质，我干好，就是SBU要用创新的思路完成市场目标，而且要有评判市场效果的标准。
靠制度强制推行的不是真正的SBU经营。海尔的SBU机制可以使员工明确自己工作的责任和意义，并永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最根本区别。在这样的工作氛围里，每个人都自觉去创新，自觉地满足用户的需求，把每个人的潜能和创造性在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之，就是实现两个最大化，一是员工创新空间的最大化，一是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU经营的境界——没有管理，人人都是经营者。
海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出“所有出现的问题都是分配问题”的观点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
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明明白白拿工资
通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，企业内所有经营活动都能够以货币的形式结算，最终实现了“人人都是经营者”的员工自主经营目的。
SBU经营的特征之一就是自负盈亏，要求每个人的收入与订单即市场效果直接挂钩，也就是说，在分配上，要遵循彻底的成果主义——根据成果拿报酬。这种分配模式是一种完全市场化的分配模式，与以往的计划工资、岗位工资都不同。
当海尔发展成多元化的集团公司后，薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。
科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。
海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(16)
下面介绍一下海尔的SBU市场工资收入计算模型：
在海尔，采用了市场工资计算方法。
按照市场工资计算方法，SBU收入=劳动力价格-损失增值。
其中：
劳动力价格：以市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但A/B/C（高价位/中价位/低价位）都有封顶价。
损失：包括三部分
库存=应卖-实卖，库存损失按照X元/台乘以天数兑现，X天内追回后可弥补，X天后全额买单（不同岗位不同方法）。
应收账款=应回结果-实回结果，应收账款损失按照X元/台乘以天数兑现，X天内追回后可弥补，X天后按照原值的X%每天买单，X天后全额买单（不同岗位不同方法）。
不良品损失=质量损失，全额即时买单。
增值提成：依靠创新创造的价值提成，含提速、提值、提效、降费、社会化等的提成。
备注：
当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有三次机会（警示、培训、整改），机会消失就下岗。
SBU没有奖罚，只有盈亏，因为是自己经营，企业给你挣钱的空间，就看你自己如何施展身手了。
收入计算应注意以下几点：
1．将每个员工或者每个岗位作为一个独立核算的单位，进行利润的测算。
2．将盈利的统计细分到每天，将费用的使用细分到每个员工的每个项目。
3．所有子卡利润之和就是公司母卡的利润合计，所有员工的SBU汇聚成整个公司的SBU。收入计算如下：（单位：元）
销售单价4000
材料成本3200
制造费用50
物耗120
广告费160
运费40
售后维修费70
办公费60
单台利润300（4000-3200-50-120-160-40-70-60）
个人收入3000（300×1000×1%）
（来源：杨克明著《创新经营：海尔人单合一经营模式》）
海尔开始实施这种工资模式从小三角开始。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。
在商流推进部试点时，使得市场目标的唯一性开始突出。太原工贸公司空调经理在实施市场工资以前，目标不明确，又抓销量，又抓回款发货，部分职能与区域经理重合。由于职能不明确，与其它部门经理产生了都负责又都不负责的相互依赖的现象，不但效率很低，而且工作较乱，导致销量上不去，且回款发货不见成效。
自从2003年8月开始实施市场工资以来，经理专抓销量，考核目标直接与销量挂钩，由于市场目标单一明确，他有更多的精力搞一些适合当地化的推介活动，使得市场效果明显提高，发货量当月就提高了10%。
在设备事业部试点时，彰显了市场工资的合理性。以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。
通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机率进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机。
在空调事业部推行试点时，使得市场效果的真实性开始加强。过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。
自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了。员工王明宽对此深有感触，他和同事的工资直接由一次下线合格率决定。而一次下线合格率，谁说了算呢？以前是检验员自己。工序中检出的问题少了，一次下线合格率也就提高了。但是，由于这种工资分配方法缺少一个共用的信息平台，且牵扯到检验员的切身利益，因而，这种合格率是不真实的。实行市场工资后，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高了。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(17)
海尔给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，企业内所有经营活动都能够以货币的形式结算，最终实现了“人人都是经营者”的员工自主经营目的。
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自主管理，自由创新
班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当作生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了“李嘉图”的“人是微不足道的，产品就是一切”的槽臼，使员工的智能、体力、积极性、创造性无法得到充分的发挥，这样，企业家就失职了，要解决这个问题，就要改变员工的心态，变“要我干”为“我要干”。
在张瑞敏的领导下，海尔开展了许多的自主管理活动，从1990年下半年开始，电冰箱总厂流行起班前会形式，目的是加强企业的基础管理，切实解决生产中存在的问题，如质量问题、生产均衡、设备管理、文明生产、物耗等等，都是班组管理的主题。这样做的目的是让员工自己管理自己，并接受所属小组的管理。
在班前会的基础上，海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题；班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。
随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90％以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么诀窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取三个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。
自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(18)
需要指出的是，自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如控制性强的传统团队高，因为缺乏控制者的早期警告，问题可能逐渐发展，而改错的流程则付之阙如。所以，所有的自主管理团队都必须经过精心设计。那么，如何精心设计并建设一个高效的自主性管理团队呢？丰田的模式很值得参考：
丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作，他们把工人看作是能够不断学习和进步的人，他们认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下，丰田建设了自主管理团队。
丰田在美国办厂时，观察到美国公司倾向于把工种分得很细，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们会一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生的职业十分专业化，但是，一旦技术或市场发生变化，他们往往就会束手无策。
而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员会根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，因为同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。
在这样的自主模式下，一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组工作的要求，还要继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。另外，公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器——虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作也就会更有保障。
通过一系列管理方式的变革，丰田的管理者和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100万台。
西方曾流行两大理论，称为X理论和Y理论，分别从两个极端去理解人性。X理论认为，绝大多数人一定要在强制、控制和惩罚的威胁下才会工作与劳动；Y理论却理解为，人人都具有潜在的能力，在适当条件下人们愿意学习，愿意接受并承担责任，管理者的作用在于开发人的潜在能力，创造条件帮助人们发挥这种能力。
海尔并不否认X理论在管理上的必要，但认为经过素质教育的人的行为更接近Y理论。所以，海尔在管理上选择了“先X后Y”，先通过必然王国，再迈进自由王国。张瑞敏说：“人的素质的提高，是一个永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用——力求使一线员工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，是比刚性管理更高的一种用人境界。
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学习团队，互助互动
在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。
海尔提出“建设互动的学习型团队”，其中的“互动”是什么意思呢？海尔人做如是解释：每个企业员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来；如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡，就可以形成一个强大的“磁场”，这个磁场的创造力量将会是无与伦比的。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(19)
互动的关键是领导。没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。张瑞敏提出，领导必须破除“真理在我手中”的思想，建立学习型组织的目的就是要让整个组织的所有层次、所有人员都有学习的习惯，都有思考的习惯，这种学习和训练必须是全员性的，而不仅仅是领导才学习，才思考。
互动的主体是员工。海尔人认为，如果海尔的每个班组、每个车间、每个工厂都能成为小的互动的学习型团队，那么集团就会成为一个充满活力的互动的整体。海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么补什么，现学现用，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。他们坚信，一个互动的学习型的海尔就意味着比竞争者更快的学习能力，更快的把学问迅速转化为行动的迁移能力，这是海尔赢得未来竞争的最终优势。
海尔不断地在企业中营造平等、和谐、求学、上进的氛围，让每一位员工都明了为什么要过有愿景的生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使其成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此交往的主要方式，成为员工生活的一部分。
就是依据这样的思想，特别是围绕“互动”的理念，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工培训模式。
比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。
在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。
张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。
“学习型组织?五项修炼”是当代管理大师彼得?圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”
第二部分 第4编 人力资本管理模式(20)
海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999年12月26日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。
英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。
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木桶新论
共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。
张瑞敏改造并创新了管理上的一个著名的木桶理论：一只木桶盛水量的多少，受木板的长度、木桶的围度和每块木板间的紧密度三方面的影响。张瑞敏在多年的管理实践中，总结出了这样一个新的道理：倘若每块木板之间不能严丝合缝、咬合紧密，即使桶的外围再高再大，桶内的水也会从细小的缝隙里慢慢向外渗透出来。
就企业而言，其成长速度和营运水平，与团队成员之间是否团结进取息息相关。一个企业就是一个团队，如果一个团队没有了团结拼搏精神，缺乏向心力，必然导致个人主义思想蔓延，成为一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力，当团队成员失去“向心”力时，木桶的缝隙就出来了，水就会从缝隙中渗出，从而“基础不牢，地动山摇”，再好的理想规划也难以实现，再好的制度措施也难以落实，更不用说攻克道道难关，争创一流了。
那么，如何才能建立具有强大凝聚力和向心力的高效团队呢？那就需要建立一个企业与员工都能够接受的共同愿景。共同愿景不是凭空想象或者闭门造车而来的，真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有一种感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要与团队每个成员都有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情，建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
海尔不断地对员工进行共同愿景教育，他们认为愿景是最强的凝聚力，从海尔创业初期，海尔就定下了进入世界500强企业，成为中国的世界名牌的宏伟目标，张瑞敏说：“对于中国而言，我们最需要的就是世界级品牌，所以海尔的目标就是成为一个世界级品牌。因为加入ＷＴＯ后，海尔参与全球竞争需要它，中华民族的伟大复兴需要它，中国的繁荣富强需要它！”在这一宏伟目标的指引下，海尔的每一位员工都充满激|情、兢兢业业、使海尔越来越接近这一目标。
因而，共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。达到这一点了，员工的凝聚力就高度增强了。这是最深的凝聚力。所以企业都要有自己发展的长远愿景，并且还要得到员工的普遍认同，向一个方向努力，企业才能成功。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(21)
从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是团队成员之间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
沃尔玛公司重视员工与领导、员工与员工之间信息的沟通和交流，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如果借“门户开放”政策而实施个人的打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会，小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到了自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。
共同愿景是建立在个人愿景基础之上的，体现出组织成员共同的价值观念。个人愿景的力量则来源于个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量则来源于共同的关切，所以发展个人愿景，形成共同愿景，实现组织愿景，这样才能发挥出巨大的创造力。
斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了、被俘虏了。克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏的军队里的每一个人都站了起来。这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来的更深一层的启示。
也因此，海尔公司神奇般的崛起和茁壮成长，得益于它的统军人物张瑞敏给海尔人定下的美好愿景对海尔每位员工强大的激励作用。而对于企业来说，一个优秀的团队意味着什么？共同愿景引领下的团队凝聚力，可以把企业带到永续经营的高尚境界。
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”。对于一个企业来说，一支拥有伟大愿景的团结队伍，一个协作的团队，是其在激烈的市场竞争中取胜和实现永续经营的基础。企业要让每一个员工都能领悟到团队精神的魅力，首要的工作就是培育他们的集体共同愿景。一个没有愿景的员工不会成为优秀的员工，一个没有愿景的团队是没有希望的团队。如果一个员工没有共同的愿景，即使有千万种规章制度或要求，他也可能不会把自己的工作做得完美，他可能会对企业提出的某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。
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只有完美的团队
美国管理学家劳伦斯?米勒在《美国企业精神》中讲道：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念、追求崇高的目标而非短期的利益，是它的灵魂”。“二战”后，日本之所以经济迅速腾飞就是因为“无处不在的团队精神”，发挥了创业员工整体的“团队合力”。
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团队精神是一切事业成功的基础，美国国务活动家韦伯斯特有一句名言：“人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起几乎是万能的。”团队精神就是既能以一当十，又能以十当一。
一个团队要像狼群一样去协作，狼者，群动之族也，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职；埋伏到一定时候就会嚎声起伏，互为呼应，默契配合，待头狼昂首一嚎，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威。
因而，具有团队精神的员工才称得上是一个自主经营的SBU。海尔的SBU战略事业单位，不但让每个成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独当一面的能力。
2003年，福特汽车开始大规模推广一套管理办法：团队价值管理——将采购、生产、销售、财务等部门重新整合，打破部门分隔，以一个一个小团队的方式面向不同的用户。
福特汽车为什么要推行这个管理办法呢？
在上个世纪的一百年中，企业经营方式发生了两次变革：第一次是企业内部分工的专业化，开始于福特汽车的流水线工作方式；第二次，使企业之间分工的专业化，英特尔等专业性的世界级公司就是典型代表。
这两次革命创造出了极大的生产力，但也付出了极大的代价：
生产效率上去了，但是用户意识却下来了；企业内每道工序只对自己的工作负责，企业也只对自己的合同负责，至于最后的产品是不是符合用户的标准，那就找不到专人来负责了。
这个代价促使了经营者开始的第三次革命：企业的各部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端用户负责。因为产品只有到了最终用户那里才叫创造价值，其他的所有环节都是在生产成本。所以，无论是目标管理还是流程再造，降低成本是第一位要考虑的因素。
福特汽车的“团队价值管理”给我们的启示是：一切流程与部门，都要直接与最终用户“亲密接触”，让每个人都有价值，都创造价值。
西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业理念，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”在培养“销售雄鹰”的同时，他们组织员工集中学习并讨论了关于“雁的启示”：“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”，启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”，启示是：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地；我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。经过对员工大力的理念灌输和培养，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，彼此协作的程度不断提高，工作开展得更为顺利。
美国管理学家劳伦斯?米勒在《美国企业精神》中讲道：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念、追求崇高的目标而非短期的利益，是它的灵魂”。“二战”后，日本之所以经济迅速腾飞就是因为“无处不在的团队精神”，发挥了创业员工整体的“团队合力”。团队精神是精神文化、组织文化、制度文化在团队中的创新应用，也是塑造团队员工形象的一种科学而有效的手段。然而很多企业都没有意识到团队精神的重要性。他们认为只要将员工整合成一个团队，这个团队能出效益、出成果，就是成功的团队，就是有前途的。其实这种想法是短视的。这样的团队由于缺少精神力量很快就会分崩离析。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(23)
因此，企业管理者要把握好组织行为的性质和程度，以不破坏事务运转的自然状态和保障员工的正常工作为原则。“无为”在最初原始科学的道家思想中，是指“避免反自然的行动”，即避免拂逆事物之天性，凡不合适的事不强而行之，势必失败的事不勉强去做，而应委婉以引导之或因势而成之。管理者要遵循组织的自然变化和生长，不要勉强规律。并且让员工自我管理不是一种自发的现象，它需要管理者的因势利导，而引导需要定义——包括内容、方式和目标。
迈克尔?乔丹也说过：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”一个企业不仅仅需要高层那么几个英雄人物，更需要形成中层强有力的团队，以及普通员工的团队精神。一个人活着是要有一点精神的，一家企业的生存和发展也是需要精神力量的。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，这家企业才能兴旺发达，基业长青。
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搭建舞台
在海尔，创新的明星数不胜数，许多发明创造都是用发明者的名字命名的，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等，海尔员工通过创新，把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。
如果把现在的企业比作大河，那么员工就是大河的源头，市场和用户是小河。员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。张瑞敏认为计划经济下的“大河有水小河满，大河无水小河干”的理论，助长了员工吃大锅饭的思想，这在市场经济下是反动的，必须改为源头喷涌大河满，源头无水大河干，把每个员工的积极性调动起来，使他们成为喷涌的源头。
张瑞敏的源头论是市场链的理论基础，海尔一直倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头，宋代大理学家朱熹有一首《题朱绯塘》：“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠哪得清如许，为有源头活水来。”张瑞敏认为这首诗恰当地表达了“源头论”的意境，具有现实的哲学意义和企业管理指导方法论思想。
在“源头论”的指引下，海尔建立了即时激励的机制，这种机制的第一特点便是具有时效性，滞后的机制会使效果大打折扣；第二要有基础的支持工作，能够使员工理解并充满干劲。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，用于奖励本集团内各个岗位的员工对企业所作的突出贡献。海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议；命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。并且，海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
当获奖者的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话和闲聊传开以后，这样的竞赛就成为联合成千上万员工的强大力量。经新闻媒介广泛传播后，造成巨大的社会影响，对塑造海尔形象、赢得社会理解、建立市场信誉、获得经济效益等起到绝佳的作用，也满足员工个人的成就需要，同时在企业内部形成一种比学赶帮超的良好局面。
在这种机制和文化下，海尔涌现出很多创新、向上的不断喷涌的“源头”活水：
第二部分 第4编 人力资本管理模式(24)
李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从２５秒／台提高到创世界纪录的１８．５秒／台。于是，李少杰和其他９位表现突出的员工被企业评为２００４年度海尔功臣。在2005年海尔此起彼伏的技术比武、劳动竞赛、创新创效等活动中，海尔员工提合理化建议４万条，创经济效益７２４７万元。
在海尔空调器厂三分厂厂长陈凤梅的办公桌上，放着一叠叠厚厚的文件，这都是这个分厂的员工们一周内提出的发明和建议。透过这一份份建议，表现出的是海尔员工对企业的热爱和忠诚。
被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮站在领奖台上笑得很开心。他因为发明了“七头六臂”焊接工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工，他的小发明使焊接工位可以同时使用６把焊枪，免除了焊工往来奔跑，工作效率大为提高。
王涛是青岛海尔空调器厂喷粉车间挂件乙班的上件操作工，他用铁丝把挂具并联起来，挂在铁丝上，这样，一个挂具就由过去挂２０个固定片，增加到能挂１００多个固定片了。这样一来，喷粉的工作效率比以前提高了５倍。他的发明很快派上了用场，海尔商用空调接到一批窗机定单，原来一个班组２天喷不完的商用空调固定片，现在仅用２个小时就完成了。
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，许多发明创造都是用发明者的名字命名的，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等，海尔员工通过创新，把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。
效率的差别，很大程度上取决于人活力的差别，只有员工充满活力，才能使企业产生高效率，所以每个员工能否成为源头活水才是企业能否不断发展的重要因素。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台，你能翻多大的跟斗，就给你搭多大的舞台，只要你创新，人人都能够成为企业的明星，市场的明星。
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赛马与相马
张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。现实中很多时候，有些“伯乐”因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”。由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。
同样，“赛马”过程中也离不开“伯乐”打分、分析、评定的环节。所以“赛马”的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价组织的确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(25)
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
因此，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
海尔坚持以实践检验而不是感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。
GE公司优胜劣汰的人才测评制度和张瑞敏的这种达尔文式进化论的赛马制度比较相似，人称世界第一CEO的GE公司董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇指出，“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养、提升和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅２６岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。
张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。”企业领导的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。海尔要通过公平的竞争，让有能力的在比赛中脱颖而出，让每个人都努力发挥自我的价值，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。
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用人要疑，疑人要用
在监督的前提下用，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，就可以在约束和规范中发挥被用者的长处，抑制其短处，让每一个人都能够各施其长，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水。减少了人才的埋没和流失，使得企业有了广阔的人才空间。
中国管理界一直存在一种惯性和盲区，流行着“用人不疑，疑人不用”的用人观，我国企业界在用人问题上吃尽了这种观念的苦头，一些企业因此出现人才流失、粗放经营、信用危机等现象；还有很多情况是在当初大家公认为“有能力、有理想、品德好”的优秀人员出了问题；尤其是在一些私营企业中，老板们“疑人不用”，一味看中自己所选中的“心腹”之人，比如自己的亲属、朋友或子女之类等，可最终这些人也往往违背老板意愿或做出有损老板利益和企业利益的事来。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(26)
因此，张瑞敏认为“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使工作的阻力增大，局面难以打开，结果就是使企业中的人才越来越少。领导的任务首先是盘活“人力资源”，而不应把重点放在置换“人力资源”，因为人力资源不同于设备、资金、土地等资源，具有特殊的感情性和对环境的适应性。所以张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控。”也就是说，对于人才既要大胆使用又要严密监控，这可以说深得现代管理的精髓。海尔多年来一直坚持这种人才监控观，并贯彻在实际工作中。海尔二十年来由小到大，由弱到强的飞速发展，和他们拥有一支廉洁高效的干部队伍是分不开的，和他们的用人之道也是分不开的。
“在位要监控”有两个含义：
一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生腐败。”
《海尔报》上也曾撰写专文讨论用人监督的问题，该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是在变的，人也会变。人的可塑性很大，其思想是现实环境的产物，管理层也都是凡人，也有自身的弱点，当大权在握的管理层缺乏有效的监督时，很有可能受到社会不良因素的影响和诱惑，致使其随心所欲，坠入歧途。
所以，必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人品性的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。虽然海尔提倡“大胆用人”，“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。
有了严密的监督，就可以“大胆用人”了。海尔考察人才是通过实践来解决的，在“赛马”中“相马”。因为人不可能没有缺点，特别是一些有个性的人才，缺点和“个性”更突出一些。所以在监督的前提下用，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，就可以在约束和规范中发挥被用者的长处，抑制其短处，让每一个人都能够各施其长，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水。减少了人才的埋没和流失，使得企业有了广阔的人才空间。放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖，弥补了“用人不疑”中的放任自流任其盲目专干的弊病。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。每周一期的《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”《海尔报》的编辑拥有在报上点名批评集团内任何一位处级以上的领导的权利，并且张瑞敏还曾对主编说过：“没有问题就是有问题。你不点别人的名，我就要点你的名。”“编辑们不要总坐办公室，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。就是为了使我们的干部在市场经济的条件下，少犯错误，不犯错误。”海尔认为，监督就是爱，无情就是有情。这一系列的监督机制使得海尔的在职干部兢兢业业，不敢越雷池半步。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(27)
然而，“合理监督”并不等于“盯梢”，“疑人”也要公平合理，要“疑”在事前、“疑”在明处、“疑”得公正。长此以往，被“疑”者也会受这种“疑人制度”的熏陶和规范，而形成一种内慎力和趋同力，就会逐步自觉做到能正确地运用手中的工作权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界。如此，则各种运用得当的权力可以组成一种达成组织目标的强大合力。也只有采取“疑”的态度，企业才有可能下工夫去建立和完善相关的激励机制和约束机制，从制度上引导并督促人才走正道，促进人才有所作为，让人才得到不断的发展。
50
深潜
张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。
“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。海尔要提拔员工为部门主管，不是直接让他去这个部门走马上任，而是先“下派”他，到最低的基层去接受锻炼和考验，如果在基层能够胜任，再让他一点一点干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则会被免职。
同样，当一个干部需要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一段时期，积累一些经验。虽然有的干部已经做到了很高的职位，但如果缺乏新的岗位领导方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处理事务的综合协调能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但是锻炼了干部，培养了其综合能力。
海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式：“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。”
海尔集团常务副总裁柴永森，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导觉得他的潜力还很大，只是缺少一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。果然，他不负众望，在较短的时间内成熟了，担起了一个大型企业的副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，之后他不停地创造奇迹，被《海尔》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。
张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。
再者，一些年轻人可能是有真才实学，可是由于缺乏资历，没有经验，往往在危急的形势下惊慌失措，不能稳定军心，带领大家一起渡过难关。就好像赵括和马谡一样，可以纸上谈兵，却没有实战经验，最终惨败而归。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(28)
所以，海尔要想提拔某个下属，都会有一个适当的过渡培养阶段，先要采取一系列的过渡措施，让人才到基层锻炼一下，有了一定程度的曝光和业绩，提高人才的威信和知名度，比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
华为也非常注重领导层的基层实践经历，其人才选拔制度有一个类似海尔的原则:凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
因此，华为要求管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，以及能够不断提高自身的驾驭与管理能力。每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，他们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
“海豚式升迁制度”是一种实战策略，有益于干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实践经验，提高有效地解决实际问题和处置突发情境的能力。并且干部下基层锻炼一段时间，可以设身处地地体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更易于体恤下属、有效沟通、发现问题。
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皇帝轮流坐，今天到我家
岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。
海尔集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。并且一个人长久地干一样工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
市场原则是不进则退，因此，随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出了“届满要轮岗”的人员管理思路。
“届满要轮岗”，是海尔培训技能人才的一大措施，即员工或干部在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。这样做第一可以防止员工或干部长时间在一个部门工作，思想僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面；第二是对于年轻的干部还可追加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源，更可以不断给企业补充新鲜血液，打破领导终身制，给每个干部一定的危机感。
海尔实行的轮岗形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续性的。张瑞敏说：“每个人都可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
在联想轮岗已经形成了一种制度。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为１年至２年。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底。
联想在人力资源的管理上，推行的是“适才适岗”的管理方针，就是要做到人才和岗位的最佳配置。通过岗位轮换可实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动，有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于人才的创造性得到发挥。联想的人员轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(29)
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想轮岗的特色之处。对此，联想华东区HR总监曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域去做经理。”可以菴aoR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。
企业在确定人员轮岗之前，需要有所准备：首先要制定明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标，然后良好地预测员工个人的发展能力和发展方向，算出一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和个人的整体能力做综合判断，最后要形成一个相应的配套体系，保证将个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。
联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。
在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。
因此，人才轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。在联想的信息系统中，详细记录着员工一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。
西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅?奥特加表示：“大型的、快速成长的企业比较适合人才轮岗。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让人才获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，员工在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以给其提供相当多的机会。此外，外部劳动力市场也是个考虑因素。公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，人才轮岗就显得比较重要了。”
在《21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们都认为干部轮岗制是发展干部领导才能最有效果的方法。IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。
总之，岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。此外，岗位轮换制使员工的工作内容发生了变化，在肯定了他们的价值的同时，也在一定程度上阻止了他们自我满足的心理，有利于推动组织的创新。除此以外，岗位轮换制还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
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“惩罚”干部
员工出现问题时，管理人员要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。而对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我，我中有你，合作共利，连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。如果领导有了成绩都归自己，出了问题全推给下属的话，就会造成群众离心离德，互相推诿，组织离解散也就不远了。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(30)
公元前628年冬，秦国驻郑国的大夫杞子，突然派人回国，秘密向秦穆公报告说：“郑国人信任我，把都城北门的钥匙交给我保管，这是我国用兵的大好机会。如果您派一支军队来突袭郑国，我们里应外合，一定可以占领郑国，借此扩大疆土，建功立业。”秦穆公听了喜出望外，对领土的贪婪一时间充斥着他的头脑，争霸中原的野心使他再也按捺不住，不听老谋深算的蹇叔的劝告，调动大军，袭击郑国。
他派孟明视、西乞术、白乙丙三员大将攻打郑国，结果秦军大败而归，秦穆公立即认识到自己贪心过重，急于求成，不但劳顿三军，更险些折损三将。此时，秦穆公如果顾忌脸面，死不认罪，而给三军治罪的话，面子自然可以保住，但从此必会民心不服，也没有哪个将士愿为自己卖命了，如此怎可坐稳江山？
因此秦穆公身穿素服，来到郊外迎接三人，见面时放声大哭：“正是我不听蹇叔的话，才使三位受到如此侮辱，这都是我的罪过啊！”孟明视等人叩头请罪，秦穆公说：“这是我决策失误，你们何罪之有？我又怎么能用一次的过失掩盖你们平时的功绩呢？”之后他对群臣又说：“都是我贪心过重，才使他们遭受此祸啊！”
秦穆公爱护下属，勇于揽过，不找替罪羊开脱自己的决策错误。试想，若秦穆公杀了孟明视三人，其结果必然是朝野震动，从此没有了请命之将，何谈洗雪耻辱，占领城池？那么，秦国的历史也许就会改写。正是秦穆公承担下了全部责任，感动了群臣，才使三帅尽忠回报，欲雪国耻，从此整顿军队，严明纪律，加紧训练，为再次出征做准备，结果三年后君臣齐心协力雪洗耻辱。
这种由领导者担负主要责任的法则叫做“马特莱法则”，又称“80：20法则”，即从管理学的角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，用20％的人带动80％的人。运用该法于管理，则是职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工所应承担的责任分别为80/20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。
1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成开关Сhā头Сhā错和漏检，被罚款50元。这位质检员作为最基层的直接肇事者，承担了其应当承担的工作责任。但是，海尔管理层从这件事上看出了质保体系方面更深一层的问题：检查员是否经过严格的培训？其上级是否进行了复审？是否进行了检查？如何防止漏检的不合格产品流入市场？这些问题，究竟该由谁来负责？
范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。海尔管理层进而认为：这位质检员所犯错误的背后，还存在着更大的隐患：错误的产生，并非单纯的个人能力问题，而是体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。
《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出:“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识:企业要发展，关键在于管理人员的水平与作风。管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从管理角度看，即处于从属地位。从战略目标的确定到计划的制定再到实施控制，都是管理人员的职责。员工干得不好，主要是因为管理人员指挥得不好，员工的水平也反映了管理人员的素质。因此，出了问题就把责任推给下属，是违背管理学基本原则的行为。什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉。
此次讨论的结果就是，分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则：关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现问题时，管理人员要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。而对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我，我中有你，合作共利，连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(31)
在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任。出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我说的做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了？他就等于没有。”
因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。按照一般的处理方法是“各打50大板”，而海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，所以管理人员不但要挨打，而且还要被打80大板。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细，均有人管，并且运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
继“80/20原则”之后，海尔管理层进一步提出了“员工的素质就是领导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任。”海尔集团下属各公司都实施“一把手”负责制，无论出了什么事，集团都拿一把手是问。如果领导没有制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制，那么，素质低的员工永远不会自发地提高。如今，“只有落后的干部，没有落后的群众”这句话，在海尔已经成为经典。
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没有任何借口
正如张瑞敏所言：不是因为有些事难以做到，使我们失去斗志，而是因为我们失去斗志，才使事情难以做到。优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿。
美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只有四种回答：“报告长官，是！”“报告长官，不是！”“报告长官，不知道！”“报告长官，没有任何借口！”除此之外，不能多说一个字。据美国商业年鉴统计，二战后，在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理，董事一级的有5000多名。任何商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。
西点军校，本是所军官学校，却为世界知名企业培养了难以计数的董事、经理级人物，为什么一所军校竟成了“商学院”呢？因为商场是布满了重重荆棘的，而商战也是无情的、险恶的。所以，企业家最需要的就是一种没有路也要找到路的残酷磨炼，“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念，这种理念恰恰符合了商战的规则。
看个例子吧，一个冬天的晚上，9时许，西点军校一位军官交代给他的学生一个任务，把军官的脏手套洗干净，次日要用。学生立刻回宿舍帮军官清洗手套，洗手套不难，难的是如何让手套在第二天变干。学生先是把手套拧干，再拿干毛巾捂着手套。到了凌晨3点，学生就把手套靠在窗口，晃动双手，让风把手套吹干，吹了一晚上，到了早上6点，学生终于把晾干的手套拿到军官手上。
这位学生为什么这么做？这源于西点军校的校训：合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼。是其强烈的责任心促使其克服困难完成任务，并且不找任何借口。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。其目的是为了让学员学会适应压力，培养他们不达目的不罢休的毅力。它让每一个学员懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。
正如张瑞敏所言：不是因为有些事难以做到，使我们失去斗志，而是因为我们失去斗志，才使事情难以做到。优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色地完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(32)
借口就是一张敷衍别人、原谅自己的“挡箭牌”，就是一副掩饰弱点、推卸责任的“万能器”。有很多人都把宝贵的时间和精力放在了如何寻找一个合适的借口上，而忘记了自己的职责和责任。人要找借口是很容易的，比如上班迟到，会有“路上堵车”、“手表停了”等很多的借口。如果员工在工作中都喜欢找借口，那结果将会是很恐怖的，无法控制和预知哪个员工会在关键的时刻掉链子、扯后腿，哪个环节在需要的时刻出差错。所以企业家在带兵的过程中，也应该对团队的成员贯彻“没有任何借口”的思想。让员工在工作中多花时间去寻找解决问题的办法，不折不扣地去执行、落实，而不是挖空心思去寻找借口。
“订单就是命令单，必须保证完成任务”，海尔人就是凭借这种意识，使海尔产品在国内外的市场份额不断扩大。
有一次，德国经销商史密斯先生打电话要求海尔必须两天之内发货，否则订单自动失效。两天内发货实际意味着当天下午所有货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2∶00，如果按海关等有关部门5∶00下班计算的话，时间就只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
但是海尔人别无选择，他们决不能对市场说不。面对着顾客几乎苛刻的要求，海尔人没有任何借口，一定要坚决执行，确保货物在当天下午发出，于是，几分钟后，船运、备货、报关等几项工作同时展开了，为的就是一定要确保货物在当天下午发出。时间在渐渐逝去，一分钟、两分钟、十分钟……空气仿佛变得凝固起来，每个人都全神贯注、争分夺秒地投入到了工作当中。调货的、报关的、联系船期的……
当天下午5∶30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，他改变了十几年来的一种观念。他发来了一封感谢信说：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”
在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。海尔从创立开始就非常强调“纪律”，员工很少有迟到的，有的员工未能赶上班车，便会毫不犹豫地“打的”赶去，这被员工看得很平常，因为如果不及时赶到，便是违反了规章。
张瑞敏1984年12月刚到海尔时，工人们8点上班，9点钟就走人，“10点钟随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人”。海尔的一位老员工回忆说：当时的管理非常松懈，工人们晚来早走。即便是不走的，也是在厂里干私活。由于质量差，产品卖不出去，工人每月只有四十几块钱，后来连工资都发不出来了，就更别谈什么奖金了。为了加强管理，张瑞敏制定了“十三条”管理规则。最主要的一条就是：“不准在车间随地大小便”。其他规定还有：“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”。另外一条大家印象深刻的，就是“不准哄抢工厂物资”。
张瑞敏一接手这个企业就打定主意，用最简单的办法来改革它——定制度，从小事管起，照章办事，坚持到底。因为人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人的身上。
如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，形成了完整而规范的管理体系。一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以“严、细、实、恒”的管理风格、规范的运作和严明的纪律享誉世界。
在海尔集团员工手册上有这样一段话：“集团有严格的劳动纪律和管理制度，您应该相信只有严格的管理制度和劳动纪律才能促使集团不断的向前发展，只有集团不断的发展，您才能在集团的发展过程中实现自己的价值。”因此，严格纪律的过程即是执行的过程，行为学上有个强化定律，即你奖励什么就可以得到什么，惩罚什么就可以避免什么。一支好的员工队伍一定是一支纪律严明的队伍，一个好的企业一定是制度执行坚决的企业。以随便开始，一定是以混乱而告终。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(33)
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情感激励，关爱无限
在企业全力以赴服务好外部客户——顾客的同时，管理者千万不要忘记了我们另一个非常重要的内部客户，那就是我们的员工。管理者必须先服务好他们，让他们有良好正面的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种企业的使命感与情感传递到市场上去。
“情感激励”，是企业管理的重要软性投资。做好情感激励，能够减少企业员工的流动，降低企业的人力资源成本；能够调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力，从而增强企业的市场竞争力。因此，情感投资是必要的。学会“创造感动”，对事业兴旺发达大有裨益。要尽可能多地让员工感受到真情，感受到企业对他们的关爱，因为用户的感动都是由员工创造出来的，所以只有先感动了员工才能感动用户，在“创造感动”中创造效益，这样，才会在激烈的市场竞争中稳操胜券。
走进海尔，在为他们快速增长的市场和财务业绩而赞叹的同时，我们更被他们充满在公司每一个角落和每一个员工身上的灿烂的微笑、自信的脸庞、渴望的眼神、高昂的胸膛、健走的脚步、热烈的讨论所感染。因而海尔并非像外界传闻的那样，除了严格的管理，没有一点人性化的关爱。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。
在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋；集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”；海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意在百忙之中抽出半天的时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说，海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉。
1991年底，冰箱一厂女工于桂香身患重病，公司领导十分关注她的病情，集团副总派人把她的CT检查片从医院借出，先后请数名专家教授会诊，经第二次检查，最后确诊为“肝脓肿”，使于桂香有了生的希望，更令人感动的是，在于桂香做手术时，公司的几位领导在病房外站了6个多小时，直到手术结束。1994年夏天，张瑞敏决定给车间的工人们安装空调，而张瑞敏自己的办公室依然吹着电风扇，这件事在青岛广为流传。
1994年11月，山东“东阿”阿胶厂给张瑞敏送来20盒阿胶以表达对企业家的关爱和慰问，而他却全部分给了一线生产工人。海尔最好的一部轿车，规定只有三种人才可以使用，即莅临公司的中外专家、造访的中外贵宾和结婚的员工。海尔工会从1991年开始，在每月最后一日的晚上，为当月过生日的员工举行一次卡拉OK晚会，还规定每位过生日的员工届时可带四位亲属一同来参加。一位员工就此写文赞道：“营造一个温馨的生日场面并不难，鲜花、蜡烛、蛋糕，足可以烘托；而营造一个温馨的生日氛围，却不那么简单了。”
1990年在日本中日企业交流会上，当时还没有人知道海尔是做什么的，张瑞敏讲了个故事：一位女工带病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。后来，东京大学两个教授在会后请张瑞敏吃饭时对他说：“就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。”他说，“本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。”
“最佳企业不应该只是给予最高的薪资，或是最好的福利，”负责翰威特亚太地区沟通事务的行政顾问兰哈德（JoReinhard）指出，应该还要考虑工作的内容、员工的发展机会、组织的文化、甚至领导、人际关系等因素，才能让员工对工作满意，因而激发员工的敬业精神（engagement）。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(34)
即使是以待遇、股票丰厚著称的信息科技企业，也了解这一点。马来西亚西方数字公司总经理在接受《远东经济评论》采访时坦白表示，他们员工调查发现，员工很需要被尊重，给予成长的机会，而不是“撒了大钱，然后问：你现在快乐了吗？”
海尔以人为本的企业文化，用阳光般的温暖来点燃员工的心灵的热情之火。通过方方面面的努力关爱员工，充分调动员工积极性。得到的报偿便是员工油然而生的归属感。归属感的最大特点，就是员工对自己的公司有一种亲切的感觉，回到公司就像回到自己的家里的感觉一样，每一个员工都是公司这个大家庭的一个成员，员工在这种大的环境之下，努力工作，发挥最大的主观能动性，处处为公司着想，员工以公司的发展壮大为己任。海尔员工的表现从心底流露出了这种归属感，体现了海尔机制和企业文化的强大力量。
在企业全力以赴服务好外部客户——顾客的同时，管理者千万不要忘记了我们另一个非常重要的内部客户，那就是我们的员工。管理者必须先服务好他们，让他们有良好正面的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种企业的使命感与情感传递到市场上去。顾客在接触到这种情绪与情感时，才会相信企业的广告、宣言或承诺中所讲的都是真话。
重视“情感激励”，已经成为许多成功企业家的制胜法宝。人类经济的发展，已经从农业经济、工业经济过渡到知识经济时代。而一个高知识、高智商的时代，也必定是一个高情商、高情感的时代。管理者的管理任务也在发生着巨大的变化，也就是要从重视物、钱的硬性管理转变为重视人的管理，而人的管理的核心则是人的情绪与情感的软性管理。今天，个人的成功源于对所钟情事业的激|情投入，企业的成功靠的是激|情员工的激|情创作。管理者需要用心管理，创造激|情，化腐朽为神奇的效果，从而产生11≥2的效应。新经济就是“心”经济，就是情感经济，就是情绪经济。谁能征服消费者多变的心智，谁能滋润员工干涸的心灵，谁就能在未来的市场竞争中脱颖而出。
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OEC日日清工作法
“日清控制”表现在企业经营管理上分三个层次，即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清，且各有不同侧重点，但在实际运行中，则要求各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒，日复一日地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。
海尔创业至今从无到有，从小到大，发展史虽然只有十年，但管理经验却很多，其中最具特色、最有成效的就是他们1991年创造并开始实施，后来又在实践过程中不断创新，逐步提炼、充实与发展的“日日清工作法”。
对于“OEC”，海尔人只是把它视作其企业内部管理体系的一个代号。从以上各方面可以看出，“OEC管理”的主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。因而，海尔人又将OEC管理称作“日日清工作法”。
“日清控制”表现在企业经营管理上分三个层次，即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清，且各有不同侧重点，但在实际运行中，则要求各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒，日复一日地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。
“日日清”的具体内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。
区域日清主要包括七项内容，即：
（1）质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
（2）工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(35)
（3）设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
（4）物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
（5）生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
（6）文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
（7）劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。
职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。
“5W3H1S”是：
（1）WHAT：何项工作发生了何问题
（2）WHERE：问题发生在何地
（3）WHEN：问题发生在何时
（4）WHO：问题的责任者
（5）WHY：发生问题的原因
（6）HOWMANY：同类问题有多少
（7）HOWMUCHCOST：造成多大损失
（8）HOW：如何解决
（9）SAFETY：有无安全注意事项
二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
“日日清”的具体运行步骤分为三段九步：
第一段包含三个步骤：
（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。
（2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。
（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。
第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。
（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。
（5）考核。由班组长根据对一天内每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。
（6）审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。
（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。
（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。
第三段为整改制，即：
（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。
正是由于这种独创性的管理模式，海尔生产管理取得了巨大的成效：任何人参观海尔的生产厂房时，都会感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体系是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们穿一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、噪动。日本一家公司准备在大陆投资时，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。
第二部分 第4编 人力资本管理模式(36)
两位企业业务流程的研究者J?佩帕德和P?罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题一定就会出现。”丰田在此是一个好例子。20世纪50年代，丰田公司彻底改造它的汽车制造方式时，为其生产系统定下了三个主要目标，即质量尽量高，成本尽量低，时间尽量短。从那时起，它就一直在为实现这些目标进行着不懈的努力。今天，丰田已经成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。这样的成功有许多原因，并不都与生产系统的设计和管理有关，但毫无疑问，它们是起了关键作用的。
张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话来阐述ＯＥＣ模式的核心思想。这位美国人认为，企业该在任何时候都没有激动人心的事情发生。张瑞敏认为，企业运行过程中时时处于正常，才可能没有激动人心的事发生，而这只有通过每个瞬间都进行严格控制才可能实现。
哈佛观点：让你的员工都创新
安德烈亚：“没有英雄的国家是个不幸的国家。”
伽利略：“不。需要英雄的国家才是不幸的国家。”
——二十世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特《伽利略传》
伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话，做实事的企业中，权威的树立并不是最重要的。从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么，如何才能让员工满意呢？答案是，放手让他们自己去干，调动他们的能动性。精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性，确确实实把员工的发展置于非常重要的地位，给予他们创新和发挥的广阔空间。员工最喜欢的就是能够给他们授权赋能的公司。惠普负责桌面电脑的美国市场经理马克?博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是让基层员工做出正确的决定。”
在20世纪80年代，哈佛商学院的学者们就已经充分论证：授权是成功管理和领导的因素，但是管理人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12小时以上，也不愿授权让其他人来干，以避免别人分享自己的成功，甚至架空自己的权利。在企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的表现。
20世纪90年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需——授权的时代来临了。在知识与信息时代已悄悄降临的今天，企业效益的来源和发生，既不是来自组织内部资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说，在“知识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只占1/8。
过去，人们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是依赖于组织而出现。企业组织成果的出现，也不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
“如果员工能成功完成公司的任务，定会信心十足地参与决策过程，”加德士石油马来西亚有限公司主席兼执行董事罗伯特?格雷戈里认为，“员工全情投入，企业当然能够繁荣昌盛。”如果企业赋予员工参与决策的权利，就会缩小员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。这种全员参与决策的制度激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。参与决策制已在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
让员工参与到企业的决策中来，将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见，这是管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持，那种命令式的家长作风需要完全地排斥在外。
因此，管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成做出贡献。授权并不表明会失控，只要经理人在一开始即已制定了明确的远景目标，并建立起明确的运作架构，在此架构下，授权赋能，让每个员工都有机会创新，可以成为企业向前飞驰的主要驱动力。
越来越多的企业组织在有效地改造自身，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
第三部分 第5编 市场运营模式(1)
第5编市场运营模式
无论你的组织是在哪个产业，都要去检视组织的营运重心放在哪里。如果是把重心放在产品上，就会有失去组织最重要资产的风险，这项资产就是你的顾客，如果你不调整营运重心，你的顾客就可能会换供应商。──“全美最顶尖的商业演说家”史考特?麦肯
海尔的市场运营创新了服务和渠道：充分融合其3C渠道，并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。
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3c渠道融合
在新的3C融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C融合包括IT企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。
2005年，业界人士无不惊叹海尔电脑是“IT业界最黑的黑马”。2005年以来，海尔在IT领域以每月100家店的速度全面展开IT渠道的攻势，以月环比50%、同比3位数以上的增长速度，刺激着业界的每一根神经。全球著名咨询公司IDC公布了“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”，海尔电脑凭借“润眼”等差异化产品卖点和海尔品牌的强大拉力，从2004年的二十名直接上升到2005年第四季度在中国的所有品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，同时海尔笔记本凭借MTBF的6万小时无故障运行的高质量，跻身国产品牌前四强。
海尔电脑作为IT界的“后起之秀”，能够迅速跻身于国内IT精英的行列，靠的就是“一切以客户为中心”的理念，再把这种理念贯穿于实际行动的细节当中。依托其能直面终端用户的特点，海尔电脑走了一条具有创新性的渠道之路，即先以国美、大中、苏宁、永乐这些家电渠道入手，充分利用海尔20年来在家电市场积累的丰富渠道资源、有效的经营理念和品牌优势，通过流程再造，将海尔电脑这一新兴品牌通过3C渠道以最快的速度推向终端用户，并使之得到用户的认可。
与此同时，海尔并没有满足于家电卖场的优势，IT卖场同样吸引着海尔的目光。2004年3月，海尔便在号称“中国硅谷”的中关村建立了首家3C体验中心，与索尼、三星、苹果等著名厂商同台竞技，同样的做法很快就在全国范围铺开。2004年5月初，海尔笔记本的广告纷纷登陆北京中关村的显眼位置。
第三部分 第5编 市场运营模式(2)
2005年，海尔电脑做出了将3C与IT渠道全面融合的渠道策略。同年5月，海尔电脑先后与恒昌、百脑汇等专业IT渠道商合作，将体验店作为其IT专业渠道铺设的主要方式。以每个月100个店的速度在全国范围内建设“海尔3C数码体验店”:北京海龙、鼎好、百脑汇、硅谷等电脑城、上海百脑汇、广州电脑城、郑州百脑汇……一时之间，海尔3C数码体验店层出不穷。随着海尔体验店网络在全国范围内迅速铺开，“共同参与、共同经营”的模式也将在全国范围内进行复制。特别是海尔电脑与恒昌的合作被评为首届IT营销案例大奖后，海尔电脑的产品更是如雨后春笋般地出现在全国各地的IT卖场。
海尔对渠道合作伙伴的选择体现了海尔对渠道的理解，多年在家电领域内的奋斗使海尔深明对用户需求变化灵敏反应的重要，也正是基于这样的原因，海尔没有选择逐层分销的模式，而是将专业IT连锁卖场作为首要的渠道合作伙伴，红火的销售势头也确实验证了这一举措。
莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT专业渠道商只能覆盖到县级，而海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级IT专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让IT专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100元到200元的奖励。在全国有2000个县级专卖店和20万个农村代理点，这种融合将使这些网络带领海尔电脑走向更广阔天地。
海尔电脑制造的这一成功模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001年末的几年时间里，海尔初涉电脑业务，当时是从台湾、东莞等地采购原材料运到青岛，因为不是在当地生产，导致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT专业厂商联合进军电脑市场。经多方寻找，海尔与台湾宝成集团共同注资1200万美元，各占50％的股份，成立了海成（上海）信息技术有限公司，并组建了IT专业管理团队。对于这样一个专业团队，海尔给予了充分的信任和授权。然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，由于海成在产品策略上没有清晰的思路，因此一度陷入价格战的恶性循环中；并且由于整个管理团队的资源整合能力不足，海尔并没有好好利用自己分布在各地的仓储、物流资源，而是又建立了一套独立的物流体系，这直接导致海成的运营成本居高不下，使海尔电脑业务又一次出现了危机。正是这两次危机，使海尔探索出了现在的制造模式。
“如果我们用做白电的思路做IT，别人会说我们外行管内行；如果我们用做IT的方法做IT，我们永远也赶不上前面的厂商”，在谈到海尔PC的发展策略时，海尔华南事业部总经理高以成表示，海尔做电脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT模式。在新的3C融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C融合包括IT企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。
可以说，家电、IT、通讯的相互缠绕渗透，使增长乏力的IT和家电业再次进入一个可持续发展的过程。现今众多世界著名的消费类电子企业，已经很难再单纯地把他们定义为家电企业或者通信、IT企业，3C融合的模式在他们身上已经得到充分地体现。尽管国内3C融合的渠道有待进一步成熟，但海尔等企业的成功经验表明，3C融合势必带来信息产业和家电产业的新一轮洗牌，虽然这种变革才刚刚露出端倪，但巨大的商机已开始显现，谁把握了先机谁就把握了财富。正是基于此，英特尔董事长克瑞格?贝瑞特才有了这样的感叹：“技术进步促使的产业融合为一些公司提供了崭新的机会，也给一些公司带来了挑战。五年以后，由于不懂得融合技术，世界上一些大公司将会消失。”
第三部分 第5编 市场运营模式(3)
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零售商为主导
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了。
海尔在张瑞敏“决胜在终端”的理念的指导下，开始自建网络、通路整合，建立了全国最大的家电商流系统。到1998年，海尔在全国一级城市共设立了42个工贸公司，在二级城市设立海尔营销中心，负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，另外还深入到四、五级的乡镇、农村地区。海尔人有句自豪的话：“只要马车通过的地方，就有海尔的服务车，只要有党支部的地方，就有海尔的服务网点。”这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于以长虹为代表的企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力之弊病，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：集团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据其地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用，从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。
集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之间——这在家电行业已经非常好了。百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3-4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。
然而在具体的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用费心经营，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般零售商的资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。
零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；某些大的零售店可能还有账期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
第三部分 第5编 市场运营模式(4)
这样进行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。正是得益于这个控制自如的营销网络，海尔每年都保持着几十个百分点的高增长率，一举成为中国家电业的龙头，同时，利用家电业的这个网络平台，海尔的所有产品都畅销无阻。
海尔的这种渠道模式虽然在渠道建设初期需要消耗大量的资源、收效慢、管理难度大，但是经过长期的经营发展，可以大幅度提高企业的利润水平：占据卖场的醒目有利位置，有利于品牌建设；实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本将大大降低；将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度；在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商家优势互补，实现双赢。
谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑战，进军国际市场会有一定的启示。
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本土化营销
国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。可见，对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。
企业要开展全球营销，还必须解决营销方式适应当地化问题，在产品开发、定价、分销渠道建设及促销方面采取本土化策略。海尔的全球化营销采用的是就是本土化的营销手段，因地制宜，利用当地经销商的渠道销售产品。
TCL2002年收购德国施耐德电器有限公司，就是为了利用其当地的用户和市场网络，进行营销渠道的拓展。再如施特劳斯公司在全球实施其广告策略时，只提供广告的粗略框架，不提供细节，“质量和斯特劳斯的美国特色”虽然在世界各地一成不变，但是在不同的国家却是采用了不同的方式表达这两个特点。这就是营销本土化思想的体现。
在中国国内海尔用了10多年的时间，独立建起了一整套非常严密完整的营销网络。在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。
亚默瑞先生曾经担任过飞利浦白电和梅洛尼的销售总负责，具有40年的销售家电的经验，他就是海尔全球经销商之一。2001年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默瑞荣任总裁。“一开始确实不太容易让人相信中国产品，但是我们首先必须要让进口商、分销商和零售商这些人相信和接受海尔的产品。由于我已经在欧洲市场上做了很多年，所以他们都很相信我。我在提供某个新产品的时候，他们也就相信其质量和信誉是可靠的，产品一旦进入市场就好办了。”
2001年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5亿美元的销售额。全球3000名经销商完成了7.3亿美元的销售额，海尔的全球营销网络已经形成。
国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。可见，对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。可口可乐分公司在进军日本市场时，由于不了解当地的分销渠道，在进入日本市场初期亏损严重，管理人员花了大量时间和精力了解了日本的渠道以后，可口可乐才在日本建立了高效营销队伍。
第三部分 第5编 市场运营模式(5)
海尔用了4年多的时间建立了本土化的营销网络，共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青岛，到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。迈克表示：交流非常重要，这样可以了解同行和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对方的意向。
除了在本地的经销商身上下足功夫，海尔还致力于“构筑B2B、B2C全球营销网络”，海尔的这种营销网络，在网络经济时代不仅仅是销售产品，更重要的是通过这种网络，将消费者的需求付诸于现实，走在竞争对手的前面。网络营销渠道的建立，一方面，减少了大量的国际化营销成本，使产品迅速走向世界各地;另一方面，也使代理商走上专业化营销崛起之路。这对于缺少人才，迫切需要扩大国际市场需求，以及实施规模经销的企业营销是个可取的捷径。
海尔在认清自身与世界著名跨国公司的差距，海尔在资金、技术不具备优势的情况下，便以其管理优势形成的速度、灵活、高效作为自己的比较优势与之竞争，最终在世界家电市场占有一席之地。沃尔玛在进军中国市场时就采用了一种避实击虚的灵活的“三边战略”，就是从竞争不激烈的三边小镇设点，步步为营，积累在中国市场的经验，等条件成熟，再进入大城市。这一战略的实施，使沃尔玛避开了一开始进入中国市场时，与中国大型零售企业的正面交锋，从而避开锋芒，保存了实力，也赢得了声誉。
德国大众公司有名的市场开拓法就是实施区域市场战略。中国企业在进军海外市场时，可采用“点、线、面进入法”来实施这一战略。这一策略的内容是：企业在选定最后要进入的目标区域后，先占据一点，并在此点展开强有力的营销活动。其二，在第一点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域选择第二点，第二点完成后便可形成营销网络的线。其三，在线形成后，再选第三点，此点能与第一、第二点形成目标区域的包围圈，这样营销面积便可形成。在面积形成后，企业便可向中心点推进，从而实现目标区域的全面进入。需要注意的是，企业在选点、线、面的同时要与竞争对手区别开。
国际市场是展示我国企业经济实力的大舞台，如何在经营战略上与国际接轨，是必须首先解决的现实课题。这里的关键就是要学习借鉴海尔等率先在国际市场上立住脚跟的营销渠道，学会趋于本土化的营销战略，把经营之妙定位于变与不变之间，使越来越多的“中国制造”在国际市场上叱咤风云。
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战略联盟
没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在短期利益驱动下，渠道的游离性与极端趋利性导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态势，海尔提出了相应的发展策略。
就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC领域已有5年，对IT渠道并不陌生。目前，IT渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统IT渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。
“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。
第三部分 第5编 市场运营模式(6)
“长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。
趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。
首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端用户的后顾之忧。
而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔渠道稳定性的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”
“三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。
当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C渠道，将数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。
分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５%－４０％。这个数字也反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。
目前，海尔电脑的3C渠道伙伴已达上百家，传统IT渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18个贸易中心，发展了175位专营商，海外经销和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C时代的竞争中无疑极具优势。
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海外并购
海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。
实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。
海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”
第三部分 第5编 市场运营模式(7)
所以，当有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡欲寻买家时，海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16％；在品牌知名度方面，还可以借助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。
有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主性仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条新路。
国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略收缩专注于家电和3C将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C领域。
随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外“攻略”。首先是TCL收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL又收购了法国阿尔卡特手机；TCL之后是联想，联想来了一个“蛇吞象”，一口吃掉IBM的笔记本电脑事业部。
联想于2004年12月8日宣布并购IBM个人电脑业务后，股价下跌20%，质疑者多于看好者。如今谈起这些，柳传志都可以付之一笑。但当初的决策与谈判并非如此轻松。
五年前，作为中国最大的电脑制造商，联想集团的个人电脑业务已占到中国市场30%的份额，发展空间受到限制。“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，一是拓展海外市场，”柳传志回忆道。
2003年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注个人电脑业务，并向国际化发展。而面对品牌和国际化资产的缺乏，联想只能或靠自己长期积累，或采取风险较大的并购。
在联想管理层决定走并购之路后不久，“非常巧合，就在2003年底时，IBM高层派人递来橄榄枝希望跟联想有业务合作。”柳传志说。
然而，联想董事会内部起先对与IBM的合作并不看好。当此事送到董事会讨论时，受到了董事们的一致反对。“全世界并购案成功的才25%，更何况这个被大家比喻为‘蛇吞象’的并购案，我们最主要还是自己活命的问题。”柳传志坦言。
IBM的方针是以软件和服务为主，近年来已相继卖出磁盘、打印机等硬件业务。“所以我们有理由相信，这次出卖PC业务是IBM整个战略的继续，而不是一种特殊的圈。”柳传志道出了联想高层当初对此决策的慎重考虑。
实际上，IBM个人电脑业务的毛利率达24%，远远高于联想14%的盈利水平。然而，过高的成本费用使此项业务一直处于亏损之中。此外，侧重于服务的IBM在管理上的费用远远高出同行其他企业。另一方面，受发展战略的影响，个人电脑业务并不是IBM的发展重点，其侧重点更多放在软件和服务业务上。“经过计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间。”柳传志说。
第三部分 第5编 市场运营模式(8)
据柳传志介绍，并购伊始，联想在日本和台湾市场稍有损失，欧洲和美国则没有变化，现在新联想又拿到了美国陆军和政府的新订单。
国外并购的成本，可能会高于资源涨价给企业带来的成本。虽然收购类型各有不同，但都反映了中国企业更高层次的战略意图。其实，跨国并购不难，难的是在并购之后的整合，这也是国际并购案何以成功率只有25%的缘由所在。关键是把买来的东西整理好，卖出去并且赚到钱，这才叫并购成功。就联想收购IBMPC业务而言，虽然完成了收购，但新联想能否整合IBM的资源，尚不可知。
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零距离接触
很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成|人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的服务，达到了与用户心与心的零距离。
张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是国内的用户，也包括国外的用户。”这种随用户需求变化而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户为核心”。
海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰的钱和物的交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完成了一次交易，所以，很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成|人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的服务，达到了与用户心与心的零距离。
前几年曾有一位老太太在自提空调回家途中，所买的空调被黑心的计程车司机借机拐跑了，事后顾客虽然没有向海尔抱怨，但这种结果实际上就是对企业最大的投诉和抱怨。于是海尔不仅马上免费赠送其一台空调，同时又在全行业首推“无搬动服务”，由此赢得了顾客对海尔品牌的信赖。
来自天津海尔用户郭先生给张瑞敏的一封表扬信上说到：“2003年1月27日深夜，我家卫生间冲便器的进水软管突然断裂。我连忙去关总阀门，由于质量太差，只能关小一点；慌忙去找物业管理，他们不光不管，还教育了我一顿；邻居出主意，去卖水暖器材的商店，商店老板说民工回家过年了。我万般无奈到一楼请求关了总阀门，楼层内洗衣服的立刻就埋怨我了。不知道什么原因，我突然想起了海尔，我的洗衣机、空调、热水器等都是海尔的，而且洗衣机和热水器安装时都有水暖施工，大概海尔能有这个能力吧？我找到了保修证，拨通了022-88239999电话，一位小姐安慰我说：‘您别着急，我得联系一名技术全面的师傅。’我心里有了一丝希望，至少电话员没有像那几家一样挖苦我……”
在天津客服中心的协力帮助下，用户的问题得到了圆满的解决，最后用户还在信中说：“海尔仍然不对外宣传我要怎么怎么样，而是要求员工都像天津客服电话员和维修工那样，要实实在在地在用户最需要的时候，实际地向用户伸出援助之手。”
俗话说，得人心者得天下，对企业而言，得消费者认可的何尝不是得到市场呢？在对性能追求的同时，什么是一个企业的灵魂，或者什么是消费者认可一个企业的标志呢？无疑售后服务是一个极大的坐标。
为了更加深入用户的心，海尔星级服务推出了为用户家电“过生日”的亲情化服务，即在用户购买使用海尔家电周年时(彩电、电脑每满三年，平板电视一年，其它家电每满五年，VIP用户每年一次)主动送上“生日”礼物，包括赠送家电生日贺卡、对海尔家电进行维护、保养、征询用户意见等超值的服务。
第三部分 第5编 市场运营模式(9)
这就把随叫随到的“被动式”服务，升格为主动服务，不等用户打电话就主动登门给家电“体检”，把家电的“病情”消灭在萌芽状态。这种“主动型”的上门服务主要是通过维修站的工作人员的信息收集、电话回访、上门检修等几个环节完成的。这种独特的服务是靠着数字智能化的顾客服务信息系统做“后盾”的，系统采用了国际最新CRM客户服务信息技术，给每位海尔用户的家电产品都建立了档案，运用信息化的手段，鼠标轻轻一点，电脑里就会立即显示用户的相关资料，海尔服务人员可以根据这些记录为用户提供更为亲情化的主动服务。
重庆南坪明佳园居民陈女士遇上了“双喜临门”的好日子:海尔人给她女儿和洗衣机一起过了生日。原来五年前的3月9日，陈女士生下了女儿，当天老公特意买了台海尔洗衣机送给陈女士。海尔服务人员来陈女士家安装洗衣机时，细心的师傅无意中知道了购买这台洗衣机的“重要”意义，便在在反馈安装信息时特别作了备注。五年后，海尔服务人员特意买了生日蛋糕，给陈女士的女儿和洗衣机共同过生日:女儿美滋滋地吃着蛋糕，洗衣机从里到外被全面通检保养了一次。
海尔认为，为用户被动解决问题的服务，只是补偿式服务，而用户真正需要的是“增值”的服务，像“为用户家电过生日”就是海尔在主动服务方面进行新探索。业内人士认为，海尔这种主动登门式的服务新举措，极大地满足了用户潜在需求，实现了与用户的零距离，自然会抓住消费者的“芳心”，服务同样赢得用户，服务同样创造价值。重庆的陈女士就是被海尔人的主动服务精神所感动，当场决定再买一套海尔高效氧吧空调。海尔拥有着翔实可靠的用户数据库，这是海尔执行其零距离客服的基础。
海尔式的服务理念和企业哲学正逐渐渗透到我们的生活里，这既是一种“路遥知马力，日久见人心”的耐性，也是一种“以不变应万变”的胆略。正是这种胆略和“真诚到永远”服务宗旨造就了海尔今日的业绩。从这个意义上讲，海尔的“零距离服务”可以理解成是一种无限的概念。海尔不仅仅将服务作为一个卖点，而是将其作为一种观念来培养、作为一种品牌来缔造。
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国际星级服务
海尔“星级服务”的目标就是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。海尔集团执行总裁杨绵绵说，“星级服务”的内涵是确切的，即通过真诚的服务，不断满足用户对产品服务方面的一个又一个新的期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足
1995年是海尔历史上的重要一年。这一年，海尔全面迁入中国最大的家电工业生产基地。随着家电企业竞争全面激烈地展开，海尔到了这样一个临界点：面对市场经济体制日趋完善的发展趋势，海尔必须作出新的总体对应抉择，以实现自身的持续发展。海尔开始制定第二次创业蓝图，进行新的战略转移。
经过审慎而严密的论证和实地考察、访问，海尔得出了这样的结论：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而市场份额的获得取决于用什么样的服务争取消费者。于是，海尔决策层决定以服务为中心拉开二次创业的序幕。于是，中国经济发展史上一场规模空前的服务攻势在海尔的推动下全面展开。
1995年，海尔推出新产品——洗涤、脱水、烘干三合一的全自动滚筒洗衣机。产品刚一上市，张瑞敏就提出开展免费为用户上门安装、上门调试和现场咨询等服务。其时，滚筒洗衣机在中国落户已有七、八个年头，在这之前，还没有一家厂家为用户提供如此便利的服务。海尔人为这项服务起了一个十分响亮的名字——“海尔国际星级一条龙服务”。
海尔的“星级服务”大体包括三方面的内容。首先是售前服务：实实在在地介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔产品的质量好究竟好在哪里，功能全究竟全在何处，如何安全操作，用户享有哪些权利等，从而使顾客心中有数，以便在购买时进行比较与选择。其次是售中服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。第三是售后服务：通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。
第三部分 第5编 市场运营模式(10)
1998年，海尔空调实现了又一次飞跃，在全国首推“连锁星级服务”，在全国建立了100家专业服务中心、1000多家星级服务站、300多家特约安装单位，三级服务网络的建设，确保了海尔售出的空调100%受控。
为了保证“星级服务”的连续性、有效性，使之在任何时候都能经得住严峻的考验，海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息通信系统，可以在30秒内迅速查询到售出的产品，并给予顾客最满意的答复。
海尔星级服务中心是目前国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反应能力最快的销售服务机构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推进到全国的每个角落。中心总部位于著名的香格里拉酒店旁边，是海尔集团在中山的售后服务代表和形象，是中山市最大规模的专业的家电售后维修商，服务产品包括海尔全线家电产品，为广大海尔顾客送去阳光般的温暖，实现自身价值。
2001年，海尔空调再次飞跃，推出星级服务一条龙的承诺。消费者只需点击海尔网站，就可享受到海尔空调的星级一条龙服务。中国第一家以e服务形象出现并服务于社会的服务模块在网上推出，立刻引起巨大反响，页面点击次数超出平时的五倍多。进入，点击“海尔星级服务e条龙”，海尔网站会立刻将个性化的空调服务模块呈现在你面前，让用户浏览选择所需的服务模块，输入的要求马上会反馈到海尔，海尔星级服务一条龙在全国形成联动，并立刻上门服务到位。这种网上B2C的服务模式，更能体现和满足消费者的个性化需求，即“您给我一个想法，我还你十分满意”。海尔星级服务一条龙让消费者轻轻一点，海尔就会操办余下的全过程。
２００１年１１月，海尔空调在全国推出无尘安装服务，在消费者当中引起强烈反响，这项服务正是针对用户的需求而实施的。该服务的内容包括免费设计、无尘安装、安全配电、定向排水四项新举措，同时，无尘安装还申报了国家专利。四项举措对应的是目前空调服务中常见的四大问题：一是缺少安装设计；二是安装过程中尘土飞扬；三是配电问题；四是排水问题。
2006年，海尔研制开发了一种可以准确检测用户用电环境的检测仪，并推出“安全测电，家电健身”服务新举措。所有接受海尔服务工程师上门服务的海尔用户惊奇地发现，海尔的服务人员在以往携带的服务物品外，还携带了一件看起来像Сhā头的小仪器——“海尔安全测电仪”。别小看了这个小仪器，只要把它往Сhā座上一Сhā，就可以迅速而准确无误地判断出用户家中是否存在安全隐患，从而提示用户安全用电。
海尔服务人员以“12345服务规范”为要求，力争为海尔每一位客户提供最优质的服务。
●一证件：
服务人员上门服务时出示“星级服务资格证”
●二公开：
公开出示海尔“统一收费标准”
公开一票到底的服务记录单，服务完毕后请用户签署意见
●三到位：
服务后清理现场到位
服务后通电试机演示到位
服务后向用户讲解使用知识，提供一站式产品通检到位
●四不准：
不喝用户的水，不抽用户的烟，不吃用户的饭，不要用户的礼品
●五个一：
递上一张名片，穿上一副鞋套，配备一块垫布，自带一块抹布，提供一站式产品通检服务
海尔“星级服务”的目标就是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。
海尔集团执行总裁杨绵绵说，“星级服务”的内涵是确切的，即通过真诚的服务，不断满足用户对产品服务方面的一个又一个新的期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足；其外延则是不确定的、动态的，必须不断满足用户层出不穷的合理要求，并通过具体措施使服务制度化、规范化。即使出现极个别用户的不合理要求，海尔宁愿发“委屈费”，也决不允许与用户对着干。海尔的服务不仅要关注产品、关注用户，并且还向外不断延伸。
第三部分 第5编 市场运营模式(11)
海尔明确宣布把“星级服务”作为自己新世纪宏伟工程的核心，并以此驱动市场份额的持续拓展和不断领先的产品创新，实现二次创业的总体战略目标——造就一个现代化的大型跨国集团企业。
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差别化服务
海尔一贯关注市场，关注消费者，不仅在产品开发上不断创新，售后服务也不断提升，每年都有新的招数，以致海尔的一些服务理念和做法甚至成了以服务为主导产品的服务性行业学习和效仿的对象。
海尔正是依靠其差异化的服务赢得了顾客的肯定和信任，海尔产品比别的厂家产品的价格卖得高，又卖得好，靠的就是差别化服务，别的厂家没有的，海尔要有，只有通过服务的差异化才能弥补因产品的高度同质化而未能体现出产品的“卖点”，服务对产品来说是再制卖点的一个永久性工程！企业也将通过优质的差异化服务来提升企业的形象和品牌的含金量。
海尔服务以细节取胜，其对服务人员的规定之细甚至包含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。
2006年3月12日，在武汉江滩的3.15活动现场，家住汉口黄浦大街长航宿舍的海尔用户吴继平先生顶着五六级的寒风给海尔送来了一面写有“热情优质服务的楷模”的锦旗，顿时，此举被现场的各大媒体，湖北电视台、武汉电视台关注，对赠送过程进行了拍摄采访。
吴继平先生对记者激动地说：“海尔的服务真是没话说啊，免费帮我排除了煤气安全隐患不说，陈祖武师傅连口水都不喝，一支烟都不肯抽，临走还帮我把垃圾带出门，真是令人感动。今天就算是下刀子，我也一定要把这面锦旗送来，以表达我对海尔的感谢之情！”
原来，吴先生春节前购买了海尔的燃气热水器，是武汉谊兴经贸星级服务中心的陈祖武师傅负责安装的。就在前两天，陈师傅又来到了长航宿舍为另一个用户安装海尔产品，在小区门口，碰到了吴继平先生，陈祖武主动热情地与吴先生打招呼，询问其家中燃气热水器使用效果，得知吴先生这会正有空，便提出登门进行免费通检服务。哪知一进门，就闻到吴先生家中透出一股煤气味儿，询问之下得知，吴先生家中的煤气管路可能出了点小问题，经常就有一股淡淡的煤气味散出，联系物业几次还没来解决呢！煤气泄露这可不是小事情，陈祖武听闻后立即开始对吴先生家中的煤气管路进行检查，结果发现是用户家中燃气灶管路漏气导致的，陈师傅三下五除二就给解决了漏气问题。
当天江滩315活动现场，人头攒动，消费者、各媒体云集，场面好不热闹！吴继平先生现场送锦旗可谓是给海尔“锦上添花”，吸引了众多媒体记者的眼球和摄像镜头。而这一殊荣却是海尔一位普通的星级服务兵陈祖武师傅为海尔争得的。
海尔的客户正是在海尔优质高效服务的感动中，去体会海尔差别化服务的真谛，虽然是小智慧、小细节，但其实也藏着主动创新的大道理。因此，诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖垮的人不会明白，服务其实也在赚，它赚取的是企业的未来。
国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的、适合企业的就是最好的。
沃尔玛也是通过“十英尺态度”这种对顾客无微不至的服务原则来捕获消费者芳心的，这个秘诀是总裁沃尔顿首先提出来的。他多次到店里巡视，鼓励店员：“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在十英尺之内时，你就会注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”
另外，沃尔顿曾向全体店员发出挑战，希望他们落实他所说的“主动好客”思想。他说：“让我们成为世界上友好的服务员，为所有进入商店的人提供帮助，提供更好的超过客户期望的服务。为什么不呢？你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点，完全可以做得比世界上其他零售公司的店员更好，超过你的客户的期望。”作为“沃尔玛”的店员，光对已经从商店里购物的客户表示感谢还不够，他们希望通过各种方式表明他们对客户的真诚态度。他们也坚信，只有如此，客户才会一次又一次光临“沃尔玛”。
第三部分 第5编 市场运营模式(12)
这些看似简单、不起眼的创新性服务将这些公司与众多同行业竞争者区分开来，在顾客心目中形成强烈的公司、品牌特征和价值区隔。
在不久前召开的“两会”期间，海尔总裁杨绵绵女士在接受记者采访的同时，说了这样一句话：“以前到北京参加‘两会’的时候，随身都要带着冰箱票”。几十年前的中国，物质匮乏，当时消费者有钱也买不到冰箱，更谈不上对商家的挑选了。对于家电生产行业那真是一段“幸福时光”，生产出来的产品是“皇帝的女儿不愁嫁”。然而，幸福时光尽管美好，却不能持久，家电行业的竞争在不知不觉间竟然风烟狼起。在家电行业进行过程中，与海尔同时代的企业许多现在都不知哪去了，而海尔不仅没有被淘汰，反而在短短十年时间里做出傲人的业绩，在市场中不断发展壮大成为今天国际性的企业。
透过岁月的封尘，纵然地域辽远，海尔售后服务的案例还在流传。不断推陈出新的差别化服务，提高顾客的满意程度，是海尔不断成功的原因之一。海尔一贯关注市场，关注消费者，不仅在产品开发上不断创新，售后服务也不断提升，每年都有新的招数，以致海尔的一些服务理念和做法甚至成了以服务为主导产品的服务性行业学习和效仿的对象。
海尔认为，满意是一时的，忠诚是永久的。只要时刻以客户为中心，创造客户、创造需求，以差异化的服务、创新的思路去满足用户个性化需求，一定会换来消费者对企业的忠诚，企业也一定会得到更加可观的回报。
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一站到位
只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上门后能够迅速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖拉。
海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑，经过专业化、规范化、严格培训且考核合格的海尔工程师在为用户提供手到病除的基本服务的同时，还将对用户家中的所有海尔家电进行“一站式”通检及维护、保养、清洗服务，另外，还会根据用户的个性化需求提供安全配电、线路检查、定向排水、管路维修等需求的即时满足服务。
海尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一秒，用户满意增加一分”。这种服务具体体现在四点：随叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。
所谓“随叫随到”，就是只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。
“到了就好”，就是上门后能够迅速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖拉。
“创造感动”指的是，在海尔为用户提供规范的服务模式的同时，还要用心观察用户潜在的需求，为用户提供超出其期望值的服务，不光要使用户感到满意，还要能够触动用户的情感，给用户“意外的惊喜”，得到用户对海尔的品牌忠诚。
“信息增值”，是要求每一位海尔服务人员都要利用零距离的优势，及时捕捉用户的潜在需求和建议，以及在产品质量、开发设计、产品安装、服务速度和效率等各方面能实现增值的信息，及时反馈给总部，为海尔赢得更多的订单。用户对潜在的问题没有意识到，或者是意识到也隐隐约约觉察到了，不知怎样解决，但是企业却帮助用户解决了，这才是真正的服务。
２００５年，海尔(600690)中央空调专业服务直通车在上海万科蓝山别墅正式启动。之所以将万科地产作为此次直通车服务的第一站，是因为万科蓝山别墅第一批业主将用上海尔双变多联中央空调。海尔中央空调已与万科地产实现强强联合，500多套中央空调将陆续入驻蓝山别墅。海尔中央空调专业服务直通车将为万科业主提供“一站到位，全程无忧”的专业服务，营造温馨舒适的生活空间。
启动仪式一开始，统一着装的海尔中央空调专业化设计师就排着整齐的队列进行宣誓，承诺为业主提供“一站到位”的服务。只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内解决问题，给用户提供个性化的设计方案；接下来，海尔中央空调专业化监理师“为业主提供‘一票到底’的全程跟踪服务”的承诺更让业主“高枕无忧”；最后，海尔中央空调星级服务兵的现场宣誓将整个仪式推向Ｇao潮，海尔服务的军事化管理和新改编的“三大纪律，八项注意”都向仪式现场的万科业主们展示了海尔中央空调的服务实力。
第三部分 第5编 市场运营模式(13)
青岛市市南区大遥二路13号3单元101户辛克业这几天甭提多高兴了，因为他一个电话不仅解决了冰箱问题，连自家的热水器出现的问题也一并解决了。
辛先生家中的海尔BCD-208B冰箱不制冷，打电话要求服务。海尔冰箱售后服务人员郑强上门检查时发现：用户的冰箱未使用人工智慧功能，且温控器档位设定在7档，属用户设定问题造成的。郑强排除问题后并详细向辛先生作了说明。
辛先生高兴地说：“你们海尔服务真好，打一个电话就解决问题……”“您其它的海尔家电使用正常吗？”“噢，对了，热水器最近不太好。”
交谈中，郑强了解到用户家的热水器Сhā电半天都热不起来。郑强马上到了辛先生的洗手间，放开水龙头接了一碗水，10分钟后，郑强对着热水器流量开关轻轻敲了几下，再Сhā上电，没一会儿，水开始变热了。
原来，青岛福州路要改造，自来水管道也变了，新开通的管路使辛先生家的自来水漂浮物比较多，堵塞了流量开关。“你们海尔人素质真高，只要是海尔产品有问题，你们都想方设法给用户解决，太了不起了……”
“其实，我家的热水器刚刚出现过这个问题，我只不过是现学现用罢了。”郑强微笑着说道，“不过即使我解决不了，我也会把信息带回去，不会让您打第二次电话的！”
海尔电话中心搞“一站到位”的服务有绝对的优势：其一，是技术，电话中心的咨询员“一人多能”，解决各种产品的问题对他们来说是“家常便饭”。其二，是资源，大多数用户的购买记录都被整合在咨询员电脑数据库里，鼠标一点，用户有什么海尔家电一目了然。其三，是速度，一个电话，几分钟时间，数个家电就全部完成了，如果需要上门服务，咨询员们会直接将详细的信息传到顾客服务部，几个产品的服务人员可以同时到达用户家，迅速高效地解决问题。
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“全程管家365”
海尔“全程管家365”这种深入人心、饱含亲情化星级服务的推出，在时间、空间和心理上拉近用户，随时随地满足用户的需求，实现全国范围内的统一服务程序和标准。不仅带动国内同行业服务水平的提升，更会在国际上较好地树立中国家电企业的新形象。
对大多数消费者甚至经销商、家电供应商来讲，提起售后服务，往往局限于狭义上的服务，即家电买回家后需厂家上门安装，出了问题需厂家上门维修等。而作为全国家电行业品牌价值最高的海尔集团，在售后服务上狠下工夫，先后推出以消费者为核心的服务体系，把售后服务升级到广义的亲情化星级服务层次。从“无搬动服务”到“星级服务一条龙”，再到2003年的“全程管家365”，历经10年，把海尔特色的售后服务贯穿于售前、售中、售后乃至生产设计等全过程。每一位海尔人都围绕着以“顾客为上帝”的准则和信条服务大众，为创造良好品牌形象奠定基础。
专家指出，相当种类的家电，都需要注重平时的保养，例如空调每年需要１－２次对过滤网除尘、排水管、电源线、氟里昂泄漏等重点部位进行检查，适时地进行适当的保养，才能延长家电的使用寿命、节能降耗、并保障日常生活中家电的安全和正常运行，但用户对这些常识都不大了解，所以海尔需要把售后的服务工作做到位，这样才能保证用户真正享受到海尔的产品，保护用户的利益不受到损失。
针对于此，海尔集团公司郑重向消费者推出海尔“全程管家365”服务新概念，将海尔服务直观地传达到消费者。“全程管家”的服务人员一年365天为用户提供全天候上门服务，海尔提出“用户只需打一个电话，剩下的由我们来做”的口号。“全程管家365”的具体内容包括：
在全年365天里，海尔全国20000星级服务工程师整装待发，全天候24小时等待海尔用户的来电，无论一年中的哪一天，不管是刮风还是下雨，只要消费者打电话到海尔当地的服务热线，“全程管家”服务人员会随时按用户下达的需求上门服务。
第三部分 第5编 市场运营模式(14)
“全程管家３６５”的服务内容：针对每个用户的具体运作特点和实际需要，分别为他们设计和提供最为适合的、个性化的售前、售中、售后服务。售前，上门设计；售中，咨询导购、送货到位；售后，安装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，还会根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等服务。
消费者只需拨打海尔24小时服务热线，即可预约海尔“全程管家”为消费者提供一站到位式的服务。海尔顾客服务系统信息流程再次提速，海尔客户中心接到客户信息后，系统就会在5分钟之内将客户的信息传送到离用户距离最近的专业服务网络，根据用户的需求，提供随叫随到的全天候服务。
要想实现“用户来一个电话，剩下的事由海尔来做”，就必须建立通达的信息渠道和能够直接服务于用户的机构，这就是服务网络。海尔集团在全国建有42个工贸公司、34个电话服务中心、260家专修部及遍布全国的近5000家特约服务网点，能够给用户提供全天候、全方位的服务。海尔把服务商定位在三个中心：即信息中心、培训中心和文化中心。信息中心指每一个服务商都是一个信息的集中地，服务网点负责的是所辐射区域的每一个用户的信息，通过信息的处理汇总和分析实现信息增值。
２００４年，海尔的一位客户道出了全程管家给他带来的温馨感受：
“２０００年，我买了一台海尔空调，今年冬天，母亲从乡下来到我家，在外地出差的我担心母亲被冻着，但母亲又不会用空调，于是我就给海尔打了个电话，请师傅帮母亲把空调打开。
我母亲事后说，当天就有位小伙子来到家里教她怎么用空调，很耐心，还清理了空调里的灰尘，但是母亲年纪大了，学完以后记不住，当小伙子知道我得过一段时间才能回家时，说：‘大娘，这样吧，我把您的空调设好，明天白天它自动就停，明晚我再来帮您调。’母亲却认为现在哪有这样好的人，不大相信。
到了第二天，同一时间，又是那个小伙子，到我家把空调打开，调好温度，又把家里的垃圾袋提了出去，微笑着走了。
直到我回来的那天下午，小伙子还照样上门。这时，离我打电话时已有１２天了，我很感动，紧紧握住他的手。但他只是笑笑：‘谁家没有老人，海尔人都会这么做的！’小伙子这几句朴实的话却让我母亲掉了泪：‘自己的儿子也不过如此。’我再三挽留他吃顿便饭，可他还是走了！后来我专门找到海尔售后服务部致谢，可人家不收我的礼物，反而对我又端茶又让座，我又听到了那句话：‘是海尔人都会这样做的！’”
海尔“全程管家365”这种深入人心、饱含亲情化星级服务的推出，在时间、空间和心理上拉近用户，随时随地满足用户的需求，实现全国范围内的统一服务程序和标准。不仅带动国内同行业服务水平的提升，更会在国际上较好地树立中国家电企业的新形象。
专家认为，企业不仅是向社会大众提供产品，还应该为用户创造使用价值，而这是价格战所无法带来的，价格战只会使消费者的购买行为不断贬值，而良好的服务却可以将这种购买价值保持在相对较高的水平，真正维护消费者的利益。企业应在服务领域推行全程无忧服务，即从售前到售中、售后都为顾客提供保姆式的服务。
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